La crise a favorisé le dialogue entre les DSI et les directions métier

Les entreprises se répartissent en trois familles:

• Technologie métier, concerne celles pour qui le système d'information fait partie des actifs différenciants, se positionnant au cœur du métier de l'entreprise (37 % au niveau mondial, 40 % au niveau français). Dans ce domaine, parmi les plus avancées, figurent les entreprises de l'univers des assurances, de la banque, des médias et des télécoms.
• Centres de service, distingue les entreprises dont le système d'information délivre aux métiers des réalisations selon leurs spécifications. Les actifs SI sont alors perçus à travers la fourniture de services associés (39 % des sociétés interrogées au niveau mondial, 44 % en France).
• Utilitaires technologie, rassemble les entreprises au sein desquelles la fonction SI est surtout identifiée comme une ressource utilitaire (cela concerne 24 % des entreprises sondées au niveau mondial, 16 % en France).

[BANQUE/ASSURANCE]:Exemple d’organisation des relations DSI Métiers et de bonnes pratiques chez un grand compte

Contexte et caractéristiques du groupe
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• Entité de conseil et de services du groupe pour le compte duquel elle agit
• Stratégie d’évolution des Métiers de l’entité amorcée en 2004, basée sur la mobilité des collaborateurs au sein de l’entité ou vers le groupe

Place du SI dans la chaîne de valeur du groupe
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• Le SI est « coeur de métier » et est organisé pour servir 4 familles d’acteurs : clients particuliers & entreprises, forces de ventes & commercial, fonctions partagées, fonctions de pilotage
- Gère des projets multiples (du mois jusqu’à pluriannuels)
- 256 systèmes applicatifs en fonctionnement pour 36 000 utilisateurs quotidiens
• Externalisation des infrastructures et exploitations de l’entité, sous‐traitées par une filiale (fonctionnement en contratde services)
• Programme de professionnalisation de l’entité démarré en 2004
- Ambition 2012 pour le Groupe : devenir la « société préférée » des clients
o Pour devenir la société préférée, il faut être disponible, attentionné et fiable
o Implique des changements profonds dans la manière dont les Métiers travaillent : transformer l'entreprise, les métiers, les processus et l'informatique de l'entreprise
- 2004 : mise en place d’une démarche visant à passer d'une organisation MOE‐MOA à une société de conseil et de services pour le groupe
o Industrialisation des processus
o Définition de rôles regroupés en familles de compétences (en particulier le nouveau rôle de chef de projet leader qui est le point d’entrée unique pour le Métier dans le cadre des projets)
o Révision de l'organisation par activité par rapport aux processus
o Prise d’engagements sur la qualité de service

Modèle d’organisation des relations DSI‐Métiers
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• Principes directeurs de l'organisation de l’entité vis‐à‐vis des Métiers de l’entité :
- Mise en place de directions regroupant les compétences dédiées aux Métiers des clients de l’entité
- Simplification du fonctionnement avec une ligne hiérarchique la plus raccourcie possible
- Amélioration de la réactivité
- Développement de l’offre de conseil et de services pour accompagner l’évolution des Métiers
- Développement de la motivation et de l’employabilité des collaborateurs par la mobilité
- Logique de rôles : définition de 40 rôles, repartant pour partie des compétences traditionnelles MOE‐MOA
• L’entité de conseil et services regroupe des activités alignées avec les métiers du Groupe :
- Relation client et projets majeurs : héberge les chefs de projet et la relation avec les métiers, le conseil
- Programme : un directeur de programme + un chef de projet par chantier, organisation adaptée pour chaque programme
- Méthodes et processus, six‐sigma
- Centre de solutions SI (maintenance, évolutions notamment)
- Gestion des filiales

Disparition du modèle d’organisation MOE‐MOA pour faciliter la compréhension commune : définition de référentiels communs, actions de communication et de déploiement (de quelques semaines à plusieurs mois), mise en oeuvre d’une boîte à outils commune sur les projets

Bonnes pratiques / éléments de pilotage des relations DSI Métiers
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• Organisation basée sur une logique des centres de compétences et de conduite du changement : l’entité a assuré sa propre conduite du changement
- Mise en place de petits groupes de travail : « comment travailler ensemble »
- Création de communautés Métier avec partage entre les équipes fonctionnement et projets
- Mode leader / contributeur : le chef de projet leader définit des contributions avec chacune des parties prenantes de son projet et les suit au travers de sa gouvernance projet
- Mode intégré : les équipes SI sont physiquement sur le même plateau et le chef de projet leader est près de ses équipes
• L’entité s’est posé les bonnes questions et a mis en oeuvre les moyens qui lui ont permis de s’améliorer : qu’est‐ce que la relation client ? qu’est‐ce que le conseil ? le Métier est‐il un client ou un partenaire ?
• Elaboration du plan stratégique SI (PSSI) à 3 ans, avec la DG du Groupe : le PSSI aborde l'aspect « conseil stratégique » avec les Métiers, en rappelant les objectifs des différentes entités

Points forts du modèle
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• Transformation organisationnelle accompagnée d'une transformation technologique : abolition de la frontière MOEMOA pour être mieux en mesure de mettre les bonnes personnes en face des clients, et de proposer les bons outils
• Légitimité des équipes SI assurée par la mixité des profils : ex‐Métiers, ex‐consultants qui ont une vision à long terme et savent challenger les Métiers
• Emergence d’une logique de pilotage de portefeuille projets par la rentabilité et les gains, basée sur le développement d'une offre de services large et du benchmarking interne

Vers une gouvernance commune du SI : relations DSI Métiers

Dans un environnement de plus en plus contraint par la globalisation, par les crises
économique et écologique, et par la présence prépondérante des systèmes d’information dans tous les domaines de l’entreprise, la DSI doit s’organiser, avec les Métiers, pour rester en synergie avec les évolutions stratégiques de l’entreprise et conserver son agilité.
L’environnement économique tendu oblige donc l'entreprise, soumise à de fortes pressions sur les coûts, à se remettre en cause.

L'alignement métier des SI : un enjeu majeur

Faire en sorte que le SI soit au service du métier, qu’il fluidifie et optimise le fonctionnement de l’entreprise.

Cadrer les évolutions du SI et de l'organisation
Ces trois disciplines (analyse des objectifs, analyse des règles métier, analyse des besoins) fournissent les points d'entrée indiquant ce que chacun doit réaliser, et ce à quoi le système doit se conformer. Ils forment une sorte de "contrat" que chacun peut comprendre.

L'Architecture d'entreprise - Formaliser le métier et le SI
L' Architecture d'entreprise est une discipline internationalement reconnue, permettant de définir ce que sont le métier, l'entreprise, le SI et les cibles souhaitées. Les plans essentiels sur lesquels doit se concentrer l'architecture d'entreprise sont schématisés en plan "métier", "organisation" et "architecture logique", le plan "logiciel" adressant la partie informatique.

A partir du métier, des objectifs et de l'existant, l'organisation de l'entreprise est formalisée en faisant apparaître

1. les rôles
2. les responsabilités,
3. les flux et événements métier,
4. les processus métier

puis en mesurant

1. la réponse de ces éléments aux objectifs
2. et leur fonctions face aux objets issus du métier proprement dit.

Les objectifs sont quantifiés et assignés à des éléments de l'organisation : ce travail permet de vérifier que l'organisation répond aux objectifs, et de retravailler l'organisation pour répondre aux indicateurs de performance attendus. C'est ainsi par exemple que l'on s'attachera à retravailler un processus métier, pour l'optimiser face aux objectifs qu'il doit satisfaire.

La cartographie du SI, qui est d'abord un répertoire des applications et référentiels existants, qui les organise et structure en termes fonctionnels, identifie les flux d'échange et fournit des caractéristiques de ces éléments, le plan logique permet de décrire le système cible en recherchant une architecture "idéale".

Les DSI ont-ils une vision à court terme?

Les DSI ont-ils une vision à court terme?

Pressés de toutes parts, les directeurs des systèmes
d'information ont-il encore le temps d'anticiper, par exemple à
propos des ressources humaines, de la gestion de projet, de la
qualité ? Réponse avec 3 consultants.
Confrontés à des budgets serrés, à des contraintes
d'exploitation et de qualité forte, à des nécessités de réactivité
et d'agilité : la direction des systèmes d'informations a-t-elle
encore suffisamment de marges de manœuvre pour construire une vision
à long terme de l'évolution du système d'information ?

Alors que les technologies de l'information évoluent sans
cesse, de même que les priorités et les personnes, les schémas
directeurs sont ainsi soumis à rude épreuve et l'arbitrage des
projets devient vite problématique. La tendance n'est-elle pas à
favoriser les projets où le retour sur investissement sera rapide,
au détriment d'autres plus risqués mais pertinents à moyen terme ?

"Selon moi, les DSI français sont encore très clairement
positionnés sur le court terme, avec des préoccupations au jour le
jour, et je dirais qu'ils sont presque nombrilistes. Nous les
découvrons sur des grands débats comme la gouvernance, le pilotage
de projets car les directions informatiques sont confrontées à se
transformer à moyen terme en une société commerciale. Mais nous en
sommes encore loin, et plus de 70% des budgets sont actuellement
consacrés à la maintenance", soutient Siegfried Gunther, président
d'Idesys et filiale de Groupe Solucom.

Un avis que tempère toutefois Yannick Jouannin, PDG de Nomia :
"Ils ont nécessairement une vision à court terme, car ils doivent être
connectés à l'activité de l'entreprise et sont soumis à une
obligation de résultat qui les fait réagir. Mais ils possèdent une
vision en deux temps : l'une à court terme pour améliorer la qualité
de services, et l'autre à long terme car la technologie est source
de différenciation".

Des secteurs mieux à l'écoute que d'autres au discours
visionnaire du DSI. Des différences majeures subsistent entre les secteurs.

La banque et l'assurance font notamment figure de directions
informatiques modèles. Dotées d'importants moyens car essentielles à
l'activité même de l'entreprise, elles intègrent l'informatique non
plus comme un facteur de coûts mais comme une direction créatrice de
valeur pour l'entreprise. L'enjeu s'avère beaucoup plus délicat dans
le secteur de la distribution ou du bâtiment, notamment dans les
moyennes entreprises.

D'abord attendu sur l'aspect production, les directions
informatiques se focalisent logiquement vers l'amélioration de la
disponibilité des services, mais parfois au point d'en oublier
l'innovation. Parfois, la direction informatique est même dépassée
par l'adoption des nouvelles technologies.

Exemple : la vague des applications intranet ou Internet développée pour les directions
métiers - et parfois par elles - qui aujourd'hui donnent lieu à des
impératifs d'urbanisation et de consolidation.

"Je pense que les DSI sont bien conscients de ne pas pouvoir
toucher du doigt tous les problèmes, alors c'est intéressant de les
voir recourir de plus en plus à la prestation de services. L'idée
étant de s'appuyer sur des gens qui savent mieux faire qu'eux",
estime Arnaud Froissart, directeur au sein du centre de compétence
stratégie et gouvernance des SI chez Orga consultants.

Et Siegfried Gunther d'ajouter : "La DSI est en train
d'apprendre à faire faire. Mais elle revient d'un concept
d'externalisation globale et systématique. L'infogérance n'est pas
la réponse à tout comme on a pu le croire. Ce n'est pas la solution
miracle pour réduire les coûts non plus. Aujourd'hui, les directions
informatiques ont intérêt à évaluer les risques et à garder en interne
les tâches qui relèvent du cœur de métier".

Le directeur informatique est également le garant de la
conformité et de l'intégrité du système d'information. A ce titre,
il est donc amené à soutenir des projets, certes obligatoires, mais
apportant peu voire pas de valeurs à l'entreprise (Sarbanes Oxley,
Bale 2, Plan de reprise d'activité). Pour ne pas tomber dans une
approche réactive plutôt que proactive, le DSI doit donc parvenir à
impliquer davantage les métiers et la direction générale dans
l'arbitrage des projets

Une implication nécessaire des directions métiers et de la
direction financière
"L'exercice de l'arbitrage et de la validation des
investissements est obligatoire. Dans ce cadre, le calcul du retour
sur investissement s'avère généralement utilisé mais ne doit pas
justifier seul un projet. Un DSI soucieux d'apporter de la valeur
essaie de monter vers les métiers et dans l'organisation. Il faut
expliquer le rôle de l'informatique et l'intérêt de chaque projet",
soutient Arnaud Froissart.

Ce qui se traduit dans les grands groupes par la nécessité
d'introduire le directeur des systèmes d'information au sein du
comité de direction, afin qu'il participe à la stratégie de
l'entreprise et puisse adapter l'informatique aux changements
d'activité. La double compétence informatique et directions métiers
peut être un atout crucial afin de faciliter le dialogue et
permettre au DSI de lever la tête.

"Je pense effectivement qu'il est pertinent d'avoir deux
profils différents. Un directeur de l'innovation, doté d'une solide
culture informatique et qui voit comment transformer les innovations
en outil de compétitivité, et le directeur des systèmes
d'informations qui se charge du bon fonctionnement de
l'informatique", analyse Yannick Jouannin de Nomia.

L'une des solutions possible consiste également à s'approprier
des méthodes de gestion de projet ou d'infrastructure comme CMMI ou
ITIL. Attention cependant à ne pas en attendre des miracles, l'outil
ne donnant qu'un cadre simple sur la manière de formaliser ses
services afin de gagner en agilité. Pour d'autres, la solution
passera par une formation ou le recours à un coach, de manière à
passer d'une culture de technicien à une culture de services.

Le dernier défi qui concerne les DSI porte sur le capital
humain et sur les moyens d'accompagner ses collaborateurs vers les
projets innovants, un processus qui passe par la formation et le
transfert de compétences avec ses prestataires de services. Un enjeu
difficile pour un DSI qui n'a pas souvent de formation en ressources
humaines et qui doit composer avec un environnement technologique
instable.

"L'informatique est devenue une industrie, mais elle reste une
industrie très récente. C'est une des rares professions où l'on
réalise toujours aujourd'hui des prototypes, c'est-à-dire que les
projets recommence presque toujours de zéro. Dans le bâtiment, les
méthodes sont connus et ne bougent presque plus depuis longtemps.
Cette vision à court terme s'explique également par le manque de
maturité de l'industrie et des technologies", pointe Siegfried Gunther

Source : Yves Drothier, JDN Solutions
<http://solutions.journaldunet.com/0611/061130-dsi-vision-court-terme.htmll>,