Dépenses IT 2010: une croissance portée par le secteur public et les banques

Du côté des fournisseurs, ces tendances devraient avoir un impact, dixit Gartner, qui estime que des stratégies sectorielles devraient être mises en place pour adresser les activités les plus porteuses.
Par ailleurs, Gartner conseille – tant en termes de discours que de technologies – de favoriser les lignes de produits offrant une possibilité d’optimisation des coûts. Ce qui devrait demeurer le leitmotiv des acheteurs pour au moins les deux ans à venir et ce, même si la reprise semble solide…

Grâce à la SNCF, la France : la locomotive de l'outsourcing.

un certain retour aux mega-deals, ces contrats globaux d'outsourcing (comme celui signé par la SNCF avec IBM, d'ailleurs), plutôt que des contrats plus ciblés, dits d'infogérance sélective ?

"Les grands comptes français commencent à se doter de schémas directeurs Open Source"

"Dans un contexte de concentration du marché, l'Open Source devient un levier pour diversifier les fournisseurs"

"L'objectif de la plupart des éditeurs est de créer un écosystème dans lequel le client est captif"

Les grands comptes recherchent à ouvrir leur politique d'achat informatique: les grands éditeurs, Microsoft, Oracle, IBM, SAP, représentent pour certains d'entre eux près de 80% de leurs fournisseurs de logiciels. Quand certains de ces éditeurs augmentent d'un coup leurs tarifs de maintenance, les DSI le vivent assez mal.
Ils avaient historiquement développé des politiques applicatives de type brique à brique, avec pour objectif de ne pas dépendre d'un éditeur. Avec la concentration du marché des logiciels propriétaires, ils se retrouvent coincés. Changer de fournisseurs devient de plus en plus compliqué.

source : Linagora

Coût de l'informatique : quatre indicateurs de performance (KPI)

1. Les KPI basés sur les moyens
2. Les KPI basés sur l’activité
3. Les KPI basés sur l’utilisation
4. Les KPI basés sur les produits

Indépendants : l’autre variable d’ajustement des SSII

SNCF-IBM : Etapes Clefs

1. Tirer les prix des Centres de Services vers le (très) bas, pour évincer les concurrents : Moins de 230€/ jour, contre 500€ en moyenne pour des prestations françaises


2. Récupérer documentation et savoir-faire, sous prétexte de pouvoir apporter des améliorations dans notre organisation


3. Mettre la pression sur les projets, en imposant des choix logiciels coûteux/interdépendants et une sortie des sous traitants exterieurs...

[suite]SNCF IBM: sur la route des Indes

Avis de grève à la DSI de la SNCF.
Les représentants syndicaux des informaticiens (CFDT, CGT, Sud Rail et Unsa) entendent s'opposer au projet d'entreprise commune avec IBM. Une opération qui selon les syndicats conduira à l'externalisation d'une partie des emplois informatiques, notamment en Inde. Les salariés des prestataires informatiques et télécoms du groupe sont également conviés à participer au mouvement. Les syndicats pointent notamment du doigt le risque d'une fuite des données stratégiques du groupe. Comme pour Renault qui en 2005 avait dû revenir sur un contrat majeur d'externalisation IT avec des acteurs étrangers (HP et CSC), la SNCF sera-t-elle obligée de faire marche arrière ? "Notre R&D est notamment à l'origine des systèmes du TGV. Pouvons-nous nous permettre de voir nos plans passer à l'étranger", se demandent ses syndicats.

Externalisation IT: l'approche est davantage opportuniste que stratégique.

Les entreprises s'investissent sur la séquence amont – appel d'offres, contractualisation, phase de transfert – puis s'en remettent quelque peu à la bonne volonte du prestataire..

Choix d'un prestataire : se repérer dans un discours désormais banalisé

Désormais les gros sabots marketing des SSII pourvoyeuses d'offshore sont tous fait du même bois. Au point qu'il est aujourd'hui difficile de faire la différence entre les grandes SSII qui offrent ce type de prestations délocalisées

Dix métiers que vous ne verrez (malheureusement) jamais en DSI

1. Rémouleur de périphériques
2. Exorciste de coût de possession
3. Balayeur d'effets de seuil
4. Infocentreur de MOA-MOE
5. Aligneur de perspectives stratégiques
6. Eclaireur de pistes d'audit
7. Releveur d'empreintes carbone
8. Désensableur des projets échoués
9. Gouverneur de la gouvernance
10. Amaigrisseur de client lourd
11. Nettoyeur de cabinets d'audit

Olivier Séhiaud, l’auteur du fameux DSI.con, dresse un panorama des métiers incongrus qui mériteraient d’exister en DSI.

SNCF IBM: sur la route des Indes

Externalisationle nearshore vole la vedette à l'offshore

Si un tiers des entreprises appartenant au secteur du commerce et des services franchissent allègrement le pas de l'offshore lointain (Chine, Inde...), c'est moins le cas pour les banques/assurances et presque pas le cas pour les organisations du secteur public.

A l'inverse, la principale destination de leurs prestations d'externalisation reste la France.

2010 consacrera-t-il la transformation du système d'information ?

"La nécessité de devoir réaliser des économies et améliorer les performances de l'entreprise accélèrera le déploiement par les DSI de solutions collaboratives et liées au cloud computing.

Co-entreprise SNCF-IBM : les 8 enjeux d'un contrat d'infogérance original

Décryptage en 8 questions essentielles :

1) Quel est le montage envisagé ?

2) Quelles sont les motivations de la SNCF ?

3) Y aura-t-il des délocalisations offshore ?

4) Quels obstacles va rencontrer IBM ?

5) Quel est le calendrier ?

6) Y aura-t-il des mouvements sociaux ?

7) Pourquoi IBM France dépêche-t-il son Pdg pour gérer la relation avec la SNCF ?

8) Y-a-t-il eu marchandage entre les deux groupes, après le rachat de IBM Logistics par Geodis (filiale de la SNCF) ?

[joint-venture IT]«Optimiser » son réseau de prestataires.

Objectif : réduire sa facture informatique sans pour autant enterrer ses projets IT et sans supprimer des postes en interne! SNCF si pôssible!

La fonction IT joue un rôle clé dans les décisions stratégiques et métiers des entreprises

La présence d'indicateurs de suivi d'activité informatique est généralisée.

Mesure de la qualité logicielle et de la productivité : les nouveaux défis des DSI

En plus de gérer le développement d’applications et de prendre en charge la gestion du système d’information et du parc applicatif, les DSI doivent alors incarner la fonction de changement et se charger de l’optimisation des processus.

Afin d’aboutir à une mesure efficace de la qualité logicielle et de la productivité des équipes, qui ne peut désormais s’opérer que sous l’angle de maîtrise des coûts de fonctionnement et d’exploitation, “il est alors essentiel d’aller vers un processus industrialisé de qualité global”

La crise a favorisé le dialogue entre les DSI et les directions métier

Les entreprises se répartissent en trois familles:

• Technologie métier, concerne celles pour qui le système d'information fait partie des actifs différenciants, se positionnant au cœur du métier de l'entreprise (37 % au niveau mondial, 40 % au niveau français). Dans ce domaine, parmi les plus avancées, figurent les entreprises de l'univers des assurances, de la banque, des médias et des télécoms.
• Centres de service, distingue les entreprises dont le système d'information délivre aux métiers des réalisations selon leurs spécifications. Les actifs SI sont alors perçus à travers la fourniture de services associés (39 % des sociétés interrogées au niveau mondial, 44 % en France).
• Utilitaires technologie, rassemble les entreprises au sein desquelles la fonction SI est surtout identifiée comme une ressource utilitaire (cela concerne 24 % des entreprises sondées au niveau mondial, 16 % en France).

[BANQUE/ASSURANCE]:Exemple d’organisation des relations DSI Métiers et de bonnes pratiques chez un grand compte

Contexte et caractéristiques du groupe
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• Entité de conseil et de services du groupe pour le compte duquel elle agit
• Stratégie d’évolution des Métiers de l’entité amorcée en 2004, basée sur la mobilité des collaborateurs au sein de l’entité ou vers le groupe

Place du SI dans la chaîne de valeur du groupe
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• Le SI est « coeur de métier » et est organisé pour servir 4 familles d’acteurs : clients particuliers & entreprises, forces de ventes & commercial, fonctions partagées, fonctions de pilotage
- Gère des projets multiples (du mois jusqu’à pluriannuels)
- 256 systèmes applicatifs en fonctionnement pour 36 000 utilisateurs quotidiens
• Externalisation des infrastructures et exploitations de l’entité, sous‐traitées par une filiale (fonctionnement en contratde services)
• Programme de professionnalisation de l’entité démarré en 2004
- Ambition 2012 pour le Groupe : devenir la « société préférée » des clients
o Pour devenir la société préférée, il faut être disponible, attentionné et fiable
o Implique des changements profonds dans la manière dont les Métiers travaillent : transformer l'entreprise, les métiers, les processus et l'informatique de l'entreprise
- 2004 : mise en place d’une démarche visant à passer d'une organisation MOE‐MOA à une société de conseil et de services pour le groupe
o Industrialisation des processus
o Définition de rôles regroupés en familles de compétences (en particulier le nouveau rôle de chef de projet leader qui est le point d’entrée unique pour le Métier dans le cadre des projets)
o Révision de l'organisation par activité par rapport aux processus
o Prise d’engagements sur la qualité de service

Modèle d’organisation des relations DSI‐Métiers
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• Principes directeurs de l'organisation de l’entité vis‐à‐vis des Métiers de l’entité :
- Mise en place de directions regroupant les compétences dédiées aux Métiers des clients de l’entité
- Simplification du fonctionnement avec une ligne hiérarchique la plus raccourcie possible
- Amélioration de la réactivité
- Développement de l’offre de conseil et de services pour accompagner l’évolution des Métiers
- Développement de la motivation et de l’employabilité des collaborateurs par la mobilité
- Logique de rôles : définition de 40 rôles, repartant pour partie des compétences traditionnelles MOE‐MOA
• L’entité de conseil et services regroupe des activités alignées avec les métiers du Groupe :
- Relation client et projets majeurs : héberge les chefs de projet et la relation avec les métiers, le conseil
- Programme : un directeur de programme + un chef de projet par chantier, organisation adaptée pour chaque programme
- Méthodes et processus, six‐sigma
- Centre de solutions SI (maintenance, évolutions notamment)
- Gestion des filiales

Disparition du modèle d’organisation MOE‐MOA pour faciliter la compréhension commune : définition de référentiels communs, actions de communication et de déploiement (de quelques semaines à plusieurs mois), mise en oeuvre d’une boîte à outils commune sur les projets

Bonnes pratiques / éléments de pilotage des relations DSI Métiers
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• Organisation basée sur une logique des centres de compétences et de conduite du changement : l’entité a assuré sa propre conduite du changement
- Mise en place de petits groupes de travail : « comment travailler ensemble »
- Création de communautés Métier avec partage entre les équipes fonctionnement et projets
- Mode leader / contributeur : le chef de projet leader définit des contributions avec chacune des parties prenantes de son projet et les suit au travers de sa gouvernance projet
- Mode intégré : les équipes SI sont physiquement sur le même plateau et le chef de projet leader est près de ses équipes
• L’entité s’est posé les bonnes questions et a mis en oeuvre les moyens qui lui ont permis de s’améliorer : qu’est‐ce que la relation client ? qu’est‐ce que le conseil ? le Métier est‐il un client ou un partenaire ?
• Elaboration du plan stratégique SI (PSSI) à 3 ans, avec la DG du Groupe : le PSSI aborde l'aspect « conseil stratégique » avec les Métiers, en rappelant les objectifs des différentes entités

Points forts du modèle
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• Transformation organisationnelle accompagnée d'une transformation technologique : abolition de la frontière MOEMOA pour être mieux en mesure de mettre les bonnes personnes en face des clients, et de proposer les bons outils
• Légitimité des équipes SI assurée par la mixité des profils : ex‐Métiers, ex‐consultants qui ont une vision à long terme et savent challenger les Métiers
• Emergence d’une logique de pilotage de portefeuille projets par la rentabilité et les gains, basée sur le développement d'une offre de services large et du benchmarking interne

Vers une gouvernance commune du SI : relations DSI Métiers

Dans un environnement de plus en plus contraint par la globalisation, par les crises
économique et écologique, et par la présence prépondérante des systèmes d’information dans tous les domaines de l’entreprise, la DSI doit s’organiser, avec les Métiers, pour rester en synergie avec les évolutions stratégiques de l’entreprise et conserver son agilité.
L’environnement économique tendu oblige donc l'entreprise, soumise à de fortes pressions sur les coûts, à se remettre en cause.