[Crise] Impacts sur l'organisation et les SI de l'entreprise

En tant de crise, deux enjeux se dégagent de la stratégie d'entreprise :

1. la satisfaction client et la conservation des parts de marché
2. le pilotage des critères de performance des processus et la priorisation des investissements

L'analyse des gisements de valeur et des risques, bien que centrée autour des gains et de l'amélioration de l'efficacité des processus clés de l'entreprise, doit être pragmatique et faite en étroite collaboration avec le personnel de l'entreprise.

[Ressource Synthèses IT] Cabinet Conseil KLC Solucom

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Synthèse N°21 : ratios économiques, repères pour DSI

Synthèse N°22 : de nouvelles Ressources Humaines pour le SI

Synthèse N°23 : normes et référentiels des SI

Synthèse N°24 : infogérances, la 2ème génération

Synthèse N°25 : Les pratiques contractuelles

Synthèse N°27 : Les relations DSI-Métier

Synthèse N°28 : Le sourcing des Études

[These HEC++] Externalisation Offshore en France

1. vision théorique
2. détermination des applications/fonctions externalisables
3. modèles de relation
4. gestion operationnelle
5. ...

Tableau de bord de la DSI : les indicateurs indispensables

La première catégorie d'entre eux concerne la finance et la stratégie. Elle permet dans un premier temps d'analyser la structure du budget IT et de positionner ce dernier au sein de l'entreprise.
La deuxième catégorie d'indicateurs concerne les activités de support et de maintenance. Elle vise à suivre les performances du help desk (support aux utilisateurs), à mesurer leur satisfaction et à vérifier que la maintenance se déroule dans de bonnes conditions tout comme, d'ailleurs, l'exploitation (troisième série d'indicateurs), que celle-ci se porte sur les réseaux et systèmes ou les applications.

L'avant-dernière rubrique se concentre sur la gestion de parc et la dernière sur la gestion des projets, que ces derniers soient gérés en internes ou confiés à des prestataires externes.

1. Indicateurs financiers et stratégiques
   
2. Support / Maintenance
   
   

La transformation du SI par les Web services

Dominique Delhumeau est consultant senior architecture chez d'IBM. Comme il l'a souligné en introduction de sa présentation sur la transformation d'un SI par les web services, les SI sont encore largement organisés par silos produits. Les modèles métier et technologique nécessitent une mutualisation des services et des moyens. Il s'agit, pour moderniser, de passer de processus, fonctions et infrastructures spécifiques à chaque silo d'application vers un nouveau modèle qui implique :

- la mutualisation des ressources applicatives et techniques,
- une ouverture des canaux de distribution vers les partenaires,
- une extension des systèmes de production à intégrer,
- une focalisation sur les fonctions de <<>>

Une SOA (Architecture orientée service) repose sur la définition et la publication de services. Les services publiés doivent répondre à trois principes de base :

- La neutralité vis-à-vis du protocole utilisé par le consommateur
- Un couplage faible entre le consommateur du service et le fournisseur
- Une granularité importante : le service doit pouvoir être utilisé par le consommateur sans que ce dernier n'ait à connaître le modèle de donnée du fournisseur ou les détails de l'implémentation du service.

Moderniser le Système d'Information (SI) ? Comment? Pourquoi?

Pourquoi moderniser son Système d'Information ?

L'entreprise évolue vers un mode << on-demand >>. C'est-à-dire qu'elle se doit d'être hyper-réactive; elle lance fréquemment de nouveaux produits, intègre rapidement les besoins des partenaires, fait évoluer les processus d'amélioration de sa performance, et enfin elle s'adapte rapidement aux éléments conjoncturels (baisse ou augmentation de l'activité) et environnementaux, le tout avec un modèle économique novateur.

Le système d'information doit répondre aux besoins de l'entreprise étendue. Pour ce faire, il doit d'abord être capable de dialoguer avec l'extérieur. Il doit ensuite être modulaire (et donc accepter l'intégration de modules externes)

Quatre grands principes qui président à la rénovation d'un système d'information :

1. les référentiels des données doivent être structurés et leurs accès isolés et standardisés.
2. décomposer le SI en fonctions, de limiter les imbrications entre elles, de les rendre les plus modulaires possibles.
3. normaliser l'appel de ces fonctions et de les référencer en une bibliothèque.
   l'application du SI doit être re-construite via le paramétrage de règles d'enchaînement des fonctions.
4. re-construire l'interface d'accès à l'application (couche de présentation).

Jacques Abbatucci, Partner IBM BCS / David Giblas, partenaire associé IBM BCS

Monter un centre de compétences interne : pourquoi, pour qui ?

Utilisés pour centraliser le savoir-faire autour de composants clés, ces centres se révèlent complexes à gérer dans la durée.
Ils apportent cependant des garanties de pérennité aux solutions métiers (intranet, BI, gestion du contenu et des connaissances…).

Selon le périmètre choisi, le centre de compétence interne pourra être responsable

1. des études techniques
2. de l'intégration des nouveaux projets relatifs à son expertise
3. réaliser de la veille technologique
4. être l'interlocuteur de référence face aux intégrateurs et aux éditeurs
5. émettre de la documentation et formaliser le référentiel du projet
6. assurer le support et l'administration.

L'image que va choisir le centre de compétences - plutôt technique ou plutôt métier - aura un impact non négligeable sur l'attractivité du centre auprès des ressources humaines. Or, pour que celui-ci remplisse toutes ses missions, il faut parvenir à un équilibre fragile entre les deux domaines qui, parfois, ne satisfait personne.

Le dernier enjeu majeur concerne le financement d'un tel centre de compétences.

Mobiliser à plein temps ou à mi-temps des ressources métiers, en plus d'une fonction support, ne peut se justifier qu'avec la mise en place d'indicateurs de performance et d'un suivi régulier de la qualité de service rendu. Ses données seront à comparer avec une bibliothèque d'informations réalisée par les équipes projets et recensant le savoir-faire.
Reste que pour remplir des tâches cruciales comme la standardisation de l'architecture, la formation ou le maintien de règles métiers, les centres de compétences se montrent plus efficaces qu'un livret de bonnes pratiques.

Critères pour bien choisir un prestataire informatique offshore

Offshore : la question du choix du prestataire ou comment bien choisir une société de services pour éviter ensuite les mauvaises surpr ises ?

• Capacité de réactivité

Lancer un pré-appel d'offres, et d'observer la rapidité de réponse des sociétés.

• Présence d'un centre de pilotage en France

L' offre sera aussi plus chère
Une expérience du management offshore ou une culture des outils collaboratifs est préférable.

• Un contrat signé en France / Facturation en France
  

• Niveau de compétences

L'un des meilleurs moyens de juger un niveau d'expertise passe par la mise en concurrence de deux acteurs autour du développement d'une maquette ou d'un module pilote".

• Niveau d'expérience

Demander des informations sur les processus de suivi de projets, de test et de livraison mis en oeuvre permet également d'évaluer le savoir-faire de la société

• Vérifier le périmètre des missions réalisées des références clients citées

Quand IBM veut breveter l’offshore pour appuyer sa stratégie de délocalisation

Dépôt d’un brevet sur un modèle mathématique permettant d’optimiser les chances de réussites d’une stratégie de délocalisation de son SI.

Le modèle repose sur un ensemble complexe de variables qualitatives et quantitatives qui influent sur le succès d’une stratégie d’offshore et qui se voient attribuer des notations permettant de mesurer le risque.

TMA : la prestation la plus exposée aux vents de l'offshore

Si certains sous-segments de ce marché (comme la régie ou le conseil) souffrent fortement de la crise, l'outsourcing applicatif - l'appellation que les anglo-saxons préfèrent à TMA - a, selon PAC, encore progressé de 10 % en 2008 (à 1,7 milliard d'euros).

A peine moins que les 11 % enregistrés en 2007 selon une précédente étude du même cabinet. Et encore, cette progression est-elle contrariée par plusieurs phénomènes déflationnistes, note Frédéric Giron, directeur des études de PAC :

1. la pression sur les prix exercée par les donneurs d'ordre
2. les effets de massification (les DSI ayant tendance à confier des périmètres de plus en plus larges à quelques prestataires)
3. l'offshore".
   

6 questions pour tout savoir sur la refacturation en interne des DSI

La refacturation interne place la direction des systèmes d'information au coeur même de la gouvernance de l'entreprise.

Les entreprises optent soit pour un mode forfaitaire, soit pour une redistribution des coûts constatés.
La refacturation au forfait : en début d'année, la DSI fixe son budget et attribue une quote-part aux différentes directions de l'entreprise. Le montant du forfait peut être fixé en début d'année et revu en fin d'année pour s'adapter aux coûts réels engagés. Ce système a l'avantage de rassurer les directions métiers en apportant une visibilité sur le budget à engager. A contrario, il est plutôt rigide et permet difficilement d'ajuster les quote-parts, même si l'une des directions dépasse son forfait. Une nouvelle négociation en fin d'année est toujours une épreuve difficile...
La refacturation selon les coûts constatés : elle consiste à refacturer chaque mois ou en fin d'année chaque direction de l'entreprise en fonction des prestations consommées. Plus transparent pour tous et plus proche de la réalité, ce fonctionnement demande du temps et une gestion administrative conséquente afin de calculer précisément les différents coûts afférents à chaque direction.


ITIL classe les DSI en 3 catégories selon un degré de maturité financière :
- Niveau 1, le plus faible : la DSI est un centre comptable et ne procède à aucune refacturation.
- Niveau 2 : la DSI est un centre de recouvrement. Elle recouvre les coûts en fonction des utilisateurs et de leurs demandes de services.
- Niveau 3, le plus mâture : la DSI est un véritable centre de profit. Elle présente une organisation financière autonome qui assimile les notions de budget, de coût, et d'utilisateur.

L'alignement métier des SI : un enjeu majeur

Faire en sorte que le SI soit au service du métier, qu’il fluidifie et optimise le fonctionnement de l’entreprise.

Cadrer les évolutions du SI et de l'organisation
Ces trois disciplines (analyse des objectifs, analyse des règles métier, analyse des besoins) fournissent les points d'entrée indiquant ce que chacun doit réaliser, et ce à quoi le système doit se conformer. Ils forment une sorte de "contrat" que chacun peut comprendre.

L'Architecture d'entreprise - Formaliser le métier et le SI
L' Architecture d'entreprise est une discipline internationalement reconnue, permettant de définir ce que sont le métier, l'entreprise, le SI et les cibles souhaitées. Les plans essentiels sur lesquels doit se concentrer l'architecture d'entreprise sont schématisés en plan "métier", "organisation" et "architecture logique", le plan "logiciel" adressant la partie informatique.

A partir du métier, des objectifs et de l'existant, l'organisation de l'entreprise est formalisée en faisant apparaître

1. les rôles
2. les responsabilités,
3. les flux et événements métier,
4. les processus métier

puis en mesurant

1. la réponse de ces éléments aux objectifs
2. et leur fonctions face aux objets issus du métier proprement dit.

Les objectifs sont quantifiés et assignés à des éléments de l'organisation : ce travail permet de vérifier que l'organisation répond aux objectifs, et de retravailler l'organisation pour répondre aux indicateurs de performance attendus. C'est ainsi par exemple que l'on s'attachera à retravailler un processus métier, pour l'optimiser face aux objectifs qu'il doit satisfaire.

La cartographie du SI, qui est d'abord un répertoire des applications et référentiels existants, qui les organise et structure en termes fonctionnels, identifie les flux d'échange et fournit des caractéristiques de ces éléments, le plan logique permet de décrire le système cible en recherchant une architecture "idéale".

Sept voies pour réduire les coûts dune DSI

La réduction des coûts est le leitmotiv qui s'impose aux DSI depuis de nombreuses années. Cet objectif figurait au deuxième rang des priorités business pour l'année 2009. Selon les derniers chiffres fournis par le Gartner, les budgets informatiques devraient être réduits entre 2,5 et 3,0 %. Mais les DSI doivent fournir toujours le même service, voire l'améliorer. D'où l'intérêt d'être inventif pour trouver les quelques poches d'économies qui restent ça et là. Le Gartner propose sept voies à explorer.

1. Rationaliser le parc de matériel
2. Consolider les data centers
3. Gérer la facture d'énergie
4. Renégocier les contrats
5. Optimiser les coûts en personnel
6. Optimiser les actifs
7. Déployer la virtualisation

Gouvernance IT : des solutions concrètes au service de la stratégie d'entreprise

Selon le Cigref, la gouvernance du système d'information peut apporter :

• Une meilleure prise de décision concernant l'ensemble du système d'information afin d'accroître son efficacité
• Une clarification des rôles des différents acteurs afin de créer des synergies
• Une meilleure définition des responsabilités des acteurs afin de faire prendre conscience des droits et devoirs de chacun
• Une meilleure connaissance du processus clés liés au système d'information afin de faire partager la compréhension de la complexité de leur mise en oeuvre.

Une démarche de gouvernance devrait s'accompagner de réflexions et de plans d'action concernant :

• l'alignement stratégique du système d'information
• la valeur ajoutée du système d'information
• l'urbanisation du système d'information

La transformation de la TMA en outsourcing applicatif

La demande s'oriente moins vers de la TMA que vers une activité hybride de maintenance et d’intégration de systèmes.

La notion de TMA traditionnelle repose sur trois activités :

• la maintenance applicative
• le support
• les améliorations.

Si, traditionnellement, on externalise la maintenance et on conserve l’intégration en interne (ou on la confie à un prestataire en mode projet), c’est bien sûr pour garder un contrôle sur les activités de « build », c’est-à-dire sur des activités de transformation par nature plus risquées – en théorie – que celles de « run », de gestion de l’existant. Cette séparation avait aussi un volet humain essentiel : celui de décharger les équipes internes des tâches les moins intéressantes pour se concentrer sur le développement.

Pourquoi & comment l'offshore doit il etre combattu ?

La gestion des engagements dans les contrats offshore +++

Si la crise pousse les DSI à se tourner vers les prestations offshore, encore faut-il apprendre à maîtriser la contractualisation et l'exécution de ces contrats. Un saut quantique sans difficulté s'il s'agit uniquement de transférer des volumes limités via des SSII établies. Mais bien plus risqué quand la DSI envisage des transferts plus radicaux.

1) Contractualisation : le donneur d'ordre en position peu favorable
2) Exécution : le rôle crucial du chef de projet

Tout repose alors, in fine, sur la compétence et l’expérience du chef de projet en charge de piloter la relation.

TMA étendue - Application Management

Les anglo-saxons parlent d'Application Management.
Les Français de gestion du patrimoine applicatif.

Il s'agit de confier de grands lots applicatifs, évolutions y compris, à un prestataire. Une façon de mettre fin aux nombreuses régies et à la multiplication des prestataires.
Même si les économies agitées par les prestataires pour convaincre les donneurs d'ordre ne sont pas aussi faciles à atteindre qu'il n'y paraît.

Résultats : Capgemini, solide, développe son activité offshore

Résultats : Capgemini, solide, développe son activité offshore: "Capgemini, champion français du service informatique, résiste plutôt bien à la crise. Le recul d’activité est cependant assez net sur le marché français et le second semestre promet d’être un peu plus morose. La SSII poursuit en revanche son développement offshore, avec désormais 28% de ses effectifs dans des pays à faible coût de main d’œuvre."

L'offshore comme antidote à la grippe A ?

L'offshore comme antidote à la grippe A ?:
"Mettant en avant leur éloignement de la zone touchée par le virus, des SSII tunisiennes proposent à leurs homologues françaises de renforcer leur plan de continuité d'activité.